C19 polarisiert, die Einen können es nicht mehr hören, Andere sind hoch besorgt ob der Gefahren, besonders wenn Sie engen Bezug zu Personen mit hohem Risiko haben. Die Präsenz dieser Themen lassen viele andere Herausforderungen fast untergehen.
Im Dialog mit dem Inhaber eines innovativen, 55 Mitarbeiter zählenden Unternehmens:
So eröffnete Herr G. unseren Dialog zum Strategiereview am 31.07.
„Die letzten Wochen waren geprägt von Hygienekonzept, Fürsorge für verschiedene Mitarbeiter, den Grundlagen, auch den letzten Mitarbeiter noch home-office-fähig zu machen. Als dann auch noch die Kurzarbeit organisiert und eingeführt war, die Kunden dann aus dem Lockdown zurück mit anspruchsvollen Servicewünschen beglückt waren, hatten wir immer noch genügend Aufgaben im Backlog um die nächsten 4-6 Monate keine Langeweile zu spüren.
Wie Sie ja wissen stehen wir nach systematischem Kundenaufbau an der Entwicklungsschwelle zur nachhaltigen Skalierung unserer Leistungen. Der Fortschritt hier ist nicht messbar.“
In der anschließenden Führungsrunde zeigte der Blick auf die Strategie-Roadmap, dass verschiedene Themen die das erste Halbjahr dominiert haben, viel mit den strategischen Aufgaben zu tun hatten und haben. Reflektierend, wie konsequent die Anlässe für Verbesserungen genutzt wurden, war sich das Führungsteam einig, dass hauptsächlich am Löschen der Feuer, am Lösen der akuten Probleme gearbeitet wurde.
Den Blick auf die Lehren und Chancen lenkend stellten sich folgende Fragen:
-Wie müssen wir unser Risiko- und Prozess-Management umbauen und ergänzen, damit Prozessinhaber ihre Verantwortung leben und ihre Spielraum nutzen können? Mit dem Ziel, bei ungeplanten Herausforderungen, Zeit und Energie des Großteils der Leistungsträger und Führungsmannschaft zu sparen. Wie kann der Freiraum erhalten bleiben, damit diese weiter an ihren strategisch wichtigen Aufgaben arbeiten können?
-Wodurch gelingt es uns, unser zu skalierendes Leistungsportfolio, vor strategische nicht gewollten Sonderlocken für einzelne Kunden abzuschirmen? Wie müssen wir dazu unsere Gruppe Sonderservices aufstellen und den Kunden deren Zusatzleistung verkaufen?
-Wie helfen wir uns als Führungskräfte gegenseitig, Zeit für die wesentlichen Aufgaben frei zu machen? Berechtigte Informationsbedürfnisse befriedigend aber auch Gelassenheit übend, dass die Kolleginn*en ihren Teil der Aufgabe, auch die der Information, gut machen.
Statt schneller Antworten wollten sich die Betroffenen nachhaltige Lösungsgedanken machen.
Der Aufgabe lautete: Jede*r für sich schaut bis zur in 14 Tagen stattfindenden Führungskreisbesprechung, auf die Prinzipien und Regeln, die nächstes Mal helfen, diesmal liegengelassene Chancen gleich aktiv aufzugreifen sowie die aktuellen systemischen Veränderungschancen transparent zu machen.
Mir wurde die Aufgabe mitgegeben, die nächste Führungskreisrunde zum Transfer der individuellen Erkenntnisse in nachhaltige Organisationsentwicklung zu begleiten.
Somit trifft sich die Führungsmannschaft zu einen Workshop in Bewegung. Die Themen und die Gruppengröße von 7 Führungskräften inklusive der Geschäftsinhaber passen gut in eine 3 stündige Wanderung mit lösungsorientierten Dialog-Ansätzen. Somit bringen wir Bewegung in die Gedanken und schaffen Gelegenheit für innovative Lösungen und Ergebnisse. Nebeneffekt ist dass die Vereinbarungen präsenter bleiben, dauerhaft bei den Teilnehmern geankert werden, ergänzend zur gebotenen Dokumentation
P.S.: Sie erleben Ähnliches oder sind interessiert wie diese Arbeitsweise wirkt?
Ich freue mich auf Ihren Anruf unter 017624989144 oder Ihre Nachricht über das Kontaktformular.